|
|
В последнее время довольно часто проектные офисы создаются органами государственной власти. Использование такого «инструмента» не совсем характерно для традиционной схемы работы этих органов. Однако, являясь частью «дополнительной» системы управления, проектные офисы вполне оправдывают свое существование, т.к. позволяют избежать характерных для органов власти проблем (недостаточное развитие горизонтальных коммуникаций, функциональная разъединенность подразделений, сложность процедур согласования и принятия управленческих решения и пр.). Наибольшую пользу при реализации государственных проектов / программ проектный офис приносит именно в части координации участников, играя роль информационного и методического центра при планировании и мониторинге хода работ.
Еще одной особенностью проектных офисов, формируемых для государственных проектов / программ, зачастую является недостаток специалистов со стороны заказчика, обладающих достаточными предметными компетенциями, необходимыми для реализации проекта / программы. Это приводит к «разрыву» в понимании проблемного поля заказчиком и исполнителями, что не позволяет первому в полной мере обеспечить контроль, предсказуемость развития, а значит и достижение целей проекта / программы. Вот почему от специалистов проектного офиса нередко требуется наличие необходимых для проекта / программы предметных компетенций.
Реализация крупного инвестиционно-строительного проекта. Как правило, реализация таких проектов предполагает:
- решение стратегически значимых для организации задач;
- большой объем инвестиций и существенные сроки реализации проекта;
- необходимость координирования работы большого числа участников, связанных друг с другом различными обязательствами, что подразумевает серьезные штрафные санкции в случае, например, несоблюдения плановых сроков;
- необходимость выстраивания системы мониторинга, обеспечивающей контроль за целевым расходованием средств и возможность построения прогнозов реализации проекта.
Такие проекты могут реализовываться в рамках существующей компании, а могут предусматривать создание специальной проектной компании, в функции которой в том числе будут включены те, которые обычно передают проектному офису.
Когда компании своими силами реализуют крупный инвестиционно-строительный проект (строительство или реконструкция завода в рамках холдинговой структуры, строительство топливного трубопровода нефтяной компанией, строительство новых генерирующих мощностей энергетической компанией и пр.), их системы управления не всегда готовы к применению проектных подходов, они являются, скорее, процессно-ориентированными. Как показывает наш опыт, несмотря на то, что вопросы разработки и внедрения системы управления проектами в таких компаниях поднимались не раз (и, что особенно интересно, каждый раз успешно решались), из-за эффекта масштаба система управления конкретным крупным проектом требует отдельной настройки. Как правило, в рамках этой «настройки» наиболее актуальной является задача построения системы мониторинга проекта, что предусматривает создание и эксплуатацию соответствующей информационной системы. В этом случае в функции проектного офиса входит:
- координирование действий участников при планировании проекта в соответствии с принятой методологией;
- сбор и анализ отчетности;
- консультационная поддержка участников проекта — пользователей информационной системы;
- функциональная и техническая поддержка, а также развитие информационной системы (часто требует привлечения внешних специалистов).
В зависимости от компетенций специалистов проектного офиса, а также от функционала информационной системы мониторинга проектный офис может контролировать:
- соблюдение сроков выполнения работ (особенно это касается работ, результаты которых важны сразу для нескольких исполнителей);
- соблюдение укрупненных бюджетов проекта;
- соблюдение бюджетов отдельных работ и мероприятий в различных разрезах, а также построение моделей проекта (например с помощью метода освоенного объема); данная функция в рамках крупных строительных проектов реализуется довольно редко, поскольку в этом случае необходимо:
- 1) использовать сложную методологическую базу;
- 2) выстраивать взаимодействие заказчика и подрядчиков на основе жесткой схемы;
- 3) приводить в соответствие процедуры и подходы к управлению (структура планов, учетная система, реальное применение журналов КС-6 и КС-6а и пр.), принятые у заказчика, и аналогичные процедуры и подходы подрядчиков;
- 4) интегрировать информационные системы, обеспечивающие разработку и мониторинг исполнения календарных графиков, с системами управления материальными запасами, договорного обеспечения, а также с учетной системой;
- 5) взаимоувязать структуру сметной документации, графики работы подрядчиков, бюджетую структуру, применяемую в рамках учетной системы заказчика и пр.;
- обеспеченность оборудованием и ТМЦ;
- соблюдение договорных обязательств и др.
Как правило, проектный офис крупного инвестиционно-строительного проекта становится эффективным тогда, когда выстраивает свою работу в тесном взаимодействии с инженерным / строительным блоком, который осуществляет технологический надзор, работает со сметами, организует закупки / поставки и пр.
16 октября 2013 года состоялся круглый стол «Внедрение в структуры МЧС России современных методик управления проектами». На круглый стол были приглашены эксперты ведущих компаний в области управления проектами. В рамках работы круглого стола эксперты поделились опытом внедрения проектного управления при реализации крупных государственных проектов и обсудили совместно с сотрудниками МЧС перспективы внедрения в структуры МЧС России современных методик проектного управления.
| Тема
| Выступающий
|
|
 |
Вступительное слово
| Румянцев С.В.,
заместитель начальника ФКУ «Управления госэкспертизы и жилищного обеспечения МЧС России»
|
|
 |
Международные стандарты управления проектами и опыт их применения в России
| Полковников А.В.
Президент, Национальная ассоциация управления проектами СОВНЕТ, Представитель IPMA.
|
|
 |
Государственные стандарты Российской Федерации по управления проектами, программами и портфелями
| Кутузов А.С.
Генеральный директор, PM Expert
Председатель правления, Центр стандартизации управления проектами
|
|
 |
Особенности и опыт внедрения проектных офисов при реализации крупных государственных проектов.
| Трубицын Ю.Ю.
Вице-президент по работе с государственными органами, Ассоциация СОВНЕТ.
Член Совета по внедрению УП в органах государственной власти при Минэкономразвития.
|
|
 |
Структура управление проектами при строительстве объектов МЧС России и предложения по внедрению новой структуры управления проектами
| Кузнецов А.А.
Главный специалист ФКУ «Управление госэкспертизы и жилищного обеспечения МЧС России»
|
|
 |
Особенности и опыт поддержки управления программы крупных проектов капитального строительства
| Кочетов А.И.,
Заместитель директора Практики управления проектами
|
|
 |
Задачи и возможности информационных систем управления проектами для поддержки принятия решений на разных уровнях управления. Опыт применения для управления крупными проектами и программами.
| Комиссарова Т.А.
Руководитель направления информационных систем, ГК «Проектная ПРАКТИКА»
|
|
 |
Современные технологии управления программами и портфелями
| Базанов С.А., PMP, PME, PRIME
Ведущий консультант
|
|
|